【ウェビナーレポート】異能の掛け算 ー新規事業創出の方法論とチーム論ー

更新日：2026年4月1日

新規事業がうまくいくかどうかは、フレームワークの使い方だけでは決まりません。Sun Asteriskがこれまで手がけてきた数多くの新規事業支援を振り返ると、成功と失敗を分けていたのは「チーム論」と「方法論」という2つの軸でした。

2026年4月1日、株式会社Sun Asteriskは「異能の掛け算 – 新規事業創出の方法論とチーム論 -」と題したウェビナーを開催しました。テーマは、ビジネス・テック・クリエイティブという異なる専門性を持つ人材（BTC人材）でどうチームを組み、新規事業の0→1フェーズをどう進めるべきかというものです。

本レポートでは、講師を務めた渡邊敦孔氏の解説とQ&Aの内容から、要点を整理してお届けします。

登壇者プロフィール

渡邊 敦孔（わたなべ あつよし）　株式会社Sun Asterisk　Business Designer

大企業の新規事業創出支援を専門とし、事業構想策定からプロダクト開発、PoC（Proof of Concept／概念実証）の手前までの上流フェーズを主戦場としている。強みは、ビジネス・テック・クリエイティブ人材によるチームで新規事業を進める方法論。本ウェビナーでは、Sun*が支援の中で培った知見をもとに講師を務めた。

進行：石綿優士（いしわた ゆうじ）　株式会社Sun Asterisk

ウェビナー冒頭の案内とQ&Aの進行を担当。

目次

• チーム論と方法論、どちらも大事
• 新規事業の3フェーズと「不確実性を下げる」視点
• 誰とチームを組むか
• どう分かり合い、活かし合うか
• 「異能の掛け算」なチームとは
• ロジックと直感を両立させる方法論
• 方法論とチーム論の掛け合わせ方
• Q&A
• まとめ

チーム論と方法論、どちらも大事

新規事業に意欲的な人ほど、フレームワークやプロセスといった「方法論」に意識が向きがちです。しかし、Sun*がこれまでの支援実績から行き着いた結論はそれとは異なります。方法論と同じくらい、「誰とチームを組むか」というチーム論が重要だという点です。

「今日お話しした

いことは、チーム論、誰と新規事業をやるのかという話と、方法論、何をどのように進めるべきかという話、このどっちも大事だということです」

本記事では、このチーム論と方法論を順に見ていきます。

新規事業の3フェーズと「不確実性を下げる」視点

0→1、1→10、10→100でルールが変わる

新規事業は、フェーズによって前提や進め方がまったく異なります。Sun*では、新規事業のフェーズを次の3段階で捉えています。

 

フェーズが違えば、押さえるべき肝、いわば「ゲームのルール」も変わります。0→1と1→10のフェーズでは、何が当たるか分からない中で不確実性を下げることが求められます。一方、10→100のフェーズでは、すでに成功事例ができているため、それを再現・拡大する確実性を上げることが求められます。

本ウェビナーが扱うのは、主に0→1フェーズで不確実性を下げるために何が必要かというテーマです。

不確実性を下げるために必要な2つの要素

数多くの新規事業支援を振り返ったとき、成功と失敗を分けていたのは次の2つでした。

• チーム論（PEOPLE）：誰と新規事業を進めるか
• 方法論（METHOD）：何を、どのように進めるか

誰とチームを組むか

「ビジョンは同じ、スキルは異なる」人材でチームを組む

チームの組み方は、縦軸に「ビジョンが同じか異なるか」、横軸に「スキルが同じか異なるか」を置いた2軸4象限で説明できます。既存事業の部署は基本的にスキルが同じ人材で構成されていますが、新規事業で重要なのはビジョンが同じで、スキルが異なる人材でチームを組むことです。

登っていく山、つまり目指す世界観や達成したいことへの目線が揃っていれば、スキルセットが異なる人材同士でも、新規事業のように落とすボールが多くタフな場面が続く状況を乗り越えやすくなります。

BTC（ビジネス・テック・クリエイティブ）人材とは

現代の新規事業で求められる「スキルが異なる人材」は、大きく3つのパターンに整理できます。この3種類を総称してBTC人材と呼びます。

ビジネス人材とは、事業起点で価値を最大化し、持続可能な仕組みを作る能力を持つ人材のことです。市場規模やマネタイズ、収支計画、競争戦略、社内の意思決定者への説明可能性など、事業目線で物事を考えます。

テック人材とは、技術起点で理想的な価値へのアイデアを実現する能力を持つ人材のことです。実現可能性や技術的なチャレンジ、生産性・拡張性の観点から、コストや開発の要否を判断します。

クリエイティブ人材とは、顧客起点で理想的な体験価値を生み出す能力を持つ人材のことです。ユーザーリサーチを通じて顧客の属性・行動・価値観・課題を深い解像度で理解し、求められるサービスやブランディングを考えます。

BTCが必要不可欠な理由

現代の新規事業は、単一のアセットだけで成立するケースがほとんどありません。ハードウェア、ソフトウェア、エレクトロニクス、ネットワーク、データ、AI、ブロックチェーンなど、あらゆる要素を組み合わせる必要があり、1人の能力でカバーできる範囲は事業全体からすると限られています。1人の超人的な天才で完結しないのが、現代の新規事業の実情です。だからこそ、複数の異能を組み合わせたチーム編成が必須になります。

誰がリーダーになるべきか

新規事業では、フェーズや事業内容に応じて、BTCのどの人材がリーダーになってもおかしくありません。BtoCサービスで顧客理解やUXコンセプトを深める場面ではクリエイティブ人材が、ものづくりの場面ではテック人材がリードすることもあります。

既存事業は機能や事業単位で縦割りに組織されているため、必然的にサイロ化しやすい構造です。新規事業チームを組む際は、既存の組織文化をそのまま持ち込むのではなく、フラットに異なる言語・職種・能力を持つ人材を集めるという前提に立つ必要があります。

Q&Aでは「B2B事業の0→1フェーズで、ビジネスとテックの2名体制でクリエイティブの機能を両者が兼ねる考え方は成立するか」という質問が上がりました。答えは、必ず3人必要というわけではなく、何人でも成立し得るというものでした。

「もし可能だったら、めちゃくちゃその道のプロフェッショナルに1回でいいので自分たちの事業案をぶつけてみることをお勧めします」

進行の石渡氏も、重要なのは人数ではなく、お客さんの課題が本当に強いのかをビジネスが検証し、それが技術で実現できるかをテックが検証し、顧客が喜ぶUX/UIになっているかをクリエイティブが設計するという3つの要素が連動しているかどうかであり、誰が担うかはケースバイケースだと補足しています。

「最小価値には最短距離で少人数が深く」

チームの人数と関わり方については、次の指針が示されました。

やること

• サービスデザインのフェーズまでは、5人以下のチームで100%コミットが理想
• 価値考察のための生データ（インタビューの逐語録など）は全員に100%共有する

やらないこと

• 事業開発に慣れるまでは、50%参加のメンバーを増やすことは避ける
• 10%参加のメンバーは意思決定に関与させない

新規事業は「やらない理由」や批判が生まれやすい領域です。誰が意思決定者で、誰がアドバイザーやオブザーバーなのかを明確にしておくことが欠かせません。

どう分かり合い、活かし合うか

BTC間で生まれがちなコンフリクトの実例

BTC人材がチームにいるだけでは新規事業は進みません。職種ごとに視点が異なるために、次のようなすれ違いが生まれがちです。

• ビジネス人材は「予算が続かなければ終わりなので、意思決定者への説明を優先すべき」と考えます
• テック人材は「最終的に手を動かすのは開発側であり、要件をスピーディーに固めるべき」と考えます
• クリエイティブ人材は「納期を守っても顧客に価値が届かなければ意味がない」と考えます

どれも一理あり、正論だからこそぶつかり合います。新規事業では社内の意思決定者と顧客の両方を説得する必要があり、実現可能性の視点も欠かせません。つまり3つの視点はいずれも正しいのです。

分かり合うための鍵は「リベラルアーツ」

このコンフリクトを解消する鍵は、リベラルアーツという考え方にあります。ここでのリベラルアーツとは、次の3つを指します。

• 物事にはさまざまな見方があるという感覚を持つこと
• 自分にも先入観（バイアス）があることを前提に、多様な価値観を並べて選択するスキルを持つこと
• 決められた正解を探すのではなく、新しい答えを作るというスタンスを持つこと

社内の新規事業であっても、バックグラウンドの異なるメンバーが集まる以上、「当たり前」の前提はそもそもズレています。転職したつもりで、前の職場のやり方を引きずらないことが重要です。

フェーズごとのチェックポイント

チーム運営の具体策として、フェーズごとに次のチェックポイントが挙げられました。

アイデア創造フェーズ

1. 仮説構築と検証を何度も往復する前提でスケジュール（WBS）を組む
2. BTCの知恵を集め、5分間でクイックに論点を出し合う
3. テック人材を初期から参加させる

サービスデザインフェーズ

1. ユーザー受容性の検証は、ビジネス人材とクリエイティブ人材の2人で行う
2. 一次情報（インタビューの生データなど）に全員が触れてソリューションを考える
3. 全議論をステップバックできるようにアーカイブする

噛み合わない本当の理由は「守るものの違い」

BTCそれぞれの立場でどうしても噛み合わない場面が生じるのは、それぞれが最後に守っているものが違うからです。

どちらも本気でぶつかっているからこそ噛み合いません。相手が何を守っているのかを想像することが、チームで新規事業を進める上で欠かせません。

「異能の掛け算」なチームとは

チーム論は、次のように要約できます。

• 誰とチームを組むか：ビジョンが同じでスキルが異なる仲間を持ち、特にBTCで補完的な人材を仲間にすること。最短距離で少人数が深く関わり、0→1までは5人以下のチームにすること
• どう分かり合い活かし合うか：基本的に分かり合えない前提に立ち、お互いのミッション・背景を知ること。リベラルアーツを持つこと。共通言語・共通目的となる「バウンダリーオブジェクト」を持つこと

バウンダリーオブジェクトとは、異なる職種・視点を持つメンバーが一緒に見ることで議論の土台にできる共通の資料やツールのことです。サービスブループリントやユーザーストーリーマップ、後述するVDS（Value Design Syntax）などが例に挙がります。

「異能の掛け算」なチームとは、全員がやりたいことに夢中になり、仲間の得意を活かして全てを作り上げるチームのことです。これと似て非なるチームが、単独の得意領域に特化したチームや、全部を1人の天才が向き合うチームです。

ロジックと直感を両立させる方法論

既存フレームワークの落とし穴

新規事業の検討では、ビジネスモデルキャンバスやリーンキャンバスなど、既存の代表的なフレームワークが広く使われています。これらのフレームワーク自体は有用ですが、使い方には落とし穴があります。

新規事業創出のフレームワークとして重要なのは、次の3点です。

1. 「埋めること」ではなく「意思決定すること」がゴールになっていること（事業をノーゴー判断できるか、変えるべき点が分かるか）
2. 「ざっくりとした概念」ではなく「具体的な人・物・行動」が想像できること
3. 「要素ごとバラバラに」ではなく「有機的なつながりを持って」検討されること（1つの論点への答えが変われば、他の論点の答えも連動して変わる）

「確信」と「確証」の両輪

新規事業の成立要件は、右脳的な「確信」と左脳的な「確証」という2つの軸で捉えられます。

確信とは、「確かにそれは欲しがられるに違いない」と直感的に言い切れる状態のことです。確証とは、事業として魅力があり、市場規模や収益性を含めてロジカルに説明できる状態のことです。

この確信と確証をさらに分解すると、次の5つの要素になります。

確信と確証を作り上げるには、マクロとミクロの視点を縦横無尽に行き来し、かつ全体の整合性を意識し続けることが欠かせません。さらに、これをチーム論と掛け合わせ、論点ごとに求められるスキルセットや巻き込むべき人材が変わっていくことも意識する必要があります。

独自フレームワーク「Value Design Syntax（VDS）」

Value Design Syntax（バリューデザイン・シンタックス、略称VDS）は、この考え方をフレームワークに落とし込んだ、Sun*グループの株式会社NEWhが登録商標を持つ独自フレームワークです。ビジネスモデルキャンバスやリーンキャンバスとの違いは、役員や投資家、新しく参画するメンバー、アライアンス先、顧客に対して、文章・言葉でそのまま説明できる「構文」として設計されている点にあります。

VDSは、サービスコンセプト・競争戦略・利益構造という3つの列から構成され、合計20の論点に整理されています。

この20論点は、「売れるか（サービスコンセプト）」「勝てるか（競争優位性）」「できるか（仕組み）」「儲かるか（利益構造）」という4つの言葉に要約されることも多いです。

「フック」と「ロック」で見る競争優位性

競争優位性の検討では、「選ばれる理由（フック）」と「選ばれ続ける理由（ロック）」を分けて考えます。

• フックの例：利便性優位（圧倒的に使いやすい・早い・安い）、感情優位（世界観が好き・物語が好き・人格が好き）
• ロックの例：使い慣れている、過去の利用の蓄積がある、真似したくてもできない技術・アセット・ノウハウがある

「競合サービスがない」と感じても、実際には課題を同じくする競合、同じ予算を奪い合う消費競合、同じ時間を奪い合う時間競合など、さまざまなレイヤーの競合が存在します。ブルーオーシャンだと思い込むのは、たいてい競合の見落としです。

方法論とチーム論の掛け合わせ方

VDSを実際に使う際は、①事業仮説をVDSでストーリーとして整理・確認し、②現在の事業仮説のバランスから不足している視点を補うチーム編成につなげる、という2ステップになります。事業仮説の傾向によって、不足しがちな視点は次のように整理できます。

自分自身がBTCのどの視点に偏っているかを自覚し、足りない要素を補完するようにチームを編成します。これが、チーム論と方法論を掛け合わせる実践的なやり方です。

Q&A

Q1. B2Bの0→1フェーズで、ビジネスとテックの2名体制がクリエイティブの機能を兼ねる考え方は成立しますか？

人数は何人でも成立し得ます。ビジネス職でもクリエイティブができる人材のような越境人材も実際に存在するため、まずは調達できる人材で多様な視点を確保しつつ、可能であれば1回でもその道のプロフェッショナルに事業案をぶつけてみるのがおすすめです。ビジネス・テック・クリエイティブの3要素が最初から揃っていることは現実的ではなく、誰が担うかはケースバイケースというのが実際のところでした。

Q2. VDSの活用によって確信・確証を得るプロセスで、生成AIとVDSを組み合わせて使うのは良いでしょうか？

生成AIができることとできないことを整理して考える必要があります。生成AIはデジタル上の情報をもとに初期仮説を埋めることが得意なため、0→1フェーズの「0.01」の段階で壁打ち相手として使うのは有効です。一方、現実世界で深く顧客に入り込まないと分からない情報を検証し、事業仮説をより魅力的なものに磨き上げる段階では、人間が意思を持って動くことが欠かせません。

VDSの強みは、チームの職種間のコミュニケーション不全を防ぐことにあります。生成AIでインプットの幅を広げ、VDSで不確実性を下げていく、という役割分担がひとつの答えになりそうです。

Q3. 生成AIの登場によって、プロジェクトのスピードや体制はどの程度変わりましたか？

初期仮説にたどり着くまでのスピードは大幅に速くなりました。ただ、競合各社も同様に速くなるため、最終的にサービスを磨き上げる労力自体はさほど変わりません。チーム体制については、考えるフェーズの最初は1人でも着手できるものの、結局は異能の掛け算が必要になるため、後から複数人材と組むことが重要になります。

まとめ

0→1フェーズの新規事業で不確実性を下げるには、チーム論と方法論のどちらも欠かせません。

• チーム論：ビジョンが同じでスキルが異なる仲間を持ち、特にBTCで補完的な人材を仲間にすること。分かり合えない前提に立ち、リベラルアーツを持ち、共通言語・共通目的となるバウンダリーオブジェクトを持つこと
• 方法論：確信（欲しがられるに違いない）と確証（十分な市場規模で事業が成立する）というロジックと直感の両輪を持つこと。フレームワークは、埋めることではなく意思決定するために使うこと

異能の掛け算なチームとは、全員がやりたいことに夢中になり、仲間の得意を活かして全てを作り上げるチームです。Sun*では、Value Design Syntaxを無料でダウンロードできる形で公開しており、自社の新規事業検討にも活用できます。

新規事業の構想策定からチーム編成、プロダクト開発まで、Sun Asteriskは0から100までのフェーズを一気通貫で支援しています。異能の掛け算によるチームビルディングや新規事業創出にお悩みの方は、ぜひご相談ください。

本記事は、株式会社Sun Asteriskが主催したウェビナーの内容を編集部が要約・構成したものです。図表・フレームワークの詳細は当日の投影資料およびSun公式サイトのVDS無料ダウンロードページをご確認ください。

 

イベント詳細 / Event Details

イベント名	異能の掛け算　新規事業創出の方法論とチーム論 「不確実性を下げる、チーム論と方法論。」
開催日時	2026年4月1日（火）　12:00〜13:00
登壇者	株式会社 Sun Asterisk 渡邊 敦孔　Business Designer
参考・出典	• 概念ビジネスモデルキャンバス • 概念リーンキャンバス • 概念ホラクラシー型組織 • WebValue Design Syntax • 参考ヤコブ・ニールセン「ユーザーテストの必要人数に関する知見」
編集・監修	Sun Asterisk 編集部