Sun*は今、伝統的なウォーターフォールの堅実さと、得意としてきたデザインやAI駆動開発の機動力を融合させた「新しいSI（システムインテグレーション）事業」を立ち上げようとしています。
今回は、立ち上げの中心的な役割を担っている三木へのインタビュー。大学中退後の起業、そしてキャリアの再スタート。プログラマからPMになるという定石のキャリアを歩みながら、数々の試行錯誤が続く現場を立て直し、大手SIerで拠点の炎上プロジェクトをゼロ、大幅なV字回復を実現しました。大手組織で執行役員や子会社代表まで経験してきた彼が、なぜSun*という新天地を選んだのか。自身の手がける新事業が目指す、AIとデザインを融合させた次世代型SIの全貌と共に迫ります。
目次
システム開発の”泥臭い”現場から、経営まで
大学中退後、20代前半で起業をしました。事業として一定の成果はあったものの継続が難しく、26歳のときにキャリアをリセットしてIT業界に足を踏み入れました。プログラミングから始まり、SE、プロジェクトリーダー、プロジェクトマネージャーと、エンジニアとしていわゆる定石と言われるような道を歩みました。
最も深く関わってきたのは業務系システムの構築で、製造、金融、公共など、多種多様な業界のシステムに携わりました。会社が成長する中、横断的にさまざまな業務をシステム化してきたことで視野が広がり、多角的な視点から合理的に判断できるようになったのではないかと思います。
その後大手SIerに転職し、拠点で技術部門のマネジメントを担当したのですが、当時は拠点の継続的な成長に課題がある状況が、長期間にわたって続いてたんです。現場の声を聞いてみると、原因はいくつかのプロジェクトにあるとわかりました。特定のプロジェクトに多くのエンジニアが投入され本来の業務が止まる、結果として組織全体の生産性が下がり、業績が上がらない。この悪循環を変えるため、品質管理室を立ち上げました。
並行して、業務システム開発部門の立ち上げ・強化にも着手しました。別分野が主軸の拠点だったので、業務システムは散発的で規模が小さく、品質管理の仕組み化もなかなか進んでいませんでした。そこで、既存の案件や人材を再編し、業務システム領域を部門として統合・強化することを意思決定。最初は自分で全案件のレビューに入るなど、泥臭く現場に入り込んで改善を進めました。数年間はほとんど休みが取れないような状況でしたが、徐々に品質と収益性が安定し、最終的には拠点を支える事業の一つへと成長させることができました。
結果として、拠点の業績はV字回復し、毎年目標を達成し続ける安定した組織になりました。ほかにも「2025年の崖」と言われる課題や、人月型ビジネスに依存しないストック型収益の柱を作るために、新規事業としてサービスを複数開発、販売しました。これらを評価されて、後に執行役員への就任や、子会社の代表を務めるに至りました。
一番得意なのは、プロジェクトマネジメントの領域ですね。特に、「炎上プロジェクトをなくす」ことに強い想いを持っています。
私自身も、エンジニアとして最初に関わったプロジェクトでの原体験があります。連日の徹夜作業が続く現場で疲弊しきったメンバーを見て、「自分がマネジメントの立場になったら絶対に炎上させたくない」と強く思いました。これが原動力となって、プロジェクトマネジメントの学びと実践を繰り返し、品質を担保しつつ計画通りにプロジェクトを進行することにこだわってきました。
「炎上は、未然に防げる」。現場を疲弊させないための「関係の質」と仕組みづくり
なぜプロジェクトがうまくいかなくなるのか。多くの方が経験上お気づきかと思いますが、技術的な問題よりも「コミュニケーションの不備」が原因の大半を占めています。現場のSEやプロジェクトリーダーは、実は早い段階から「このままだと危ない」と予見しています。でも責任感が強いがゆえに「自分が頑張らなきゃ」と歯を食いしばって抱え込んでしまう。本来、お客様と交渉できる人がスコープを調整すれば炎上を防げたはずだし、急にリソースが足りなくなったとき、頑張りすぎず報告して手を打てば大きな問題にはならなかったはずです。
ただ、予見できたとしてもプロジェクトマネジメントのスキルがなければ対応できないことも多くあり、「仕組み化」をする必要があると考えています。
仕組み化するうえで「報告しやすい環境づくり」はとても大切です。ダニエル・キム教授が提唱する「成功循環（グッドサイクル）モデル」に基づき、メンバーとの「関係の質」を高めることから始めることをイメージするとわかりやすいと思います。
成功循環（グッドサイクル）モデル
- 関係の質：互いに尊重し、本音で話せる関係を作る
- 思考の質：関係が良くなると、自発的に考えるようになる
- 行動の質：前向きな思考が、質の高いアクションを生む
- 結果の質：良い行動が、成果に結びつく ※結果が出ると、さらに関係が良くなるという好循環
上司が「成功したのか？」「受注できたのか？」など「結果の質」から求めると、部下は悪い情報を隠すようになります。この意識を変えるため、ネガティブな報告を歓迎し、「教えてくれてありがとう」と感謝の言葉を伝えるようにしました。「関係の質」が上がり気軽に相談できるようになると、一緒に考えて対応しようという空気が生まれ、部下の「思考の質」が上がります。すると、「お客様とこう進めよう」「WBSを工夫しよう」と「行動の質」も上がり、自然と「結果の質」も良くなっていきます。
こうした足元の信頼関係づくりと仕組み作りを両輪で忍耐強く進めることで、ようやく成果が出てくるようになります。
技術についてはエンジニアが自発的に勉強するのに任せて、私はプロジェクトマネジメントのサポートに注力しました。IPA資格やPMBOKなどの知識に加え、実践力を鍛えるナレッジ共有を進めました。ノウハウを大量に配信しても、なかなか届かないし頭に入らないので、講義や勉強会も開催する必要があります。同時にタイムリーな報告をもらえる関係を作っていくと、結果として品質の指標値や見積もりの妥当性といったデータが集まり、大きな武器になっていきました。
苦しかったのは、デリバリー部門の責任者と品質を担保する第三者部門の責任者を兼務していたこと。「受注して業績を上げたい」という売上を上げる攻めの自分と、「無理して炎上させてはいけない」というプロジェクト収支の安全確保を重視する守りの自分が対立したんです。たくさん葛藤したし、脳内で立場を変えて結論を導くのは大変でしたね。
結果として、品質事故・納期遅延・赤字案件といったリスクを抱えるプロジェクトを大幅に削減でき、安定して業績を達成し続けられる組織になりました。過度な残業がなくなると、メンバーが自分のキャリアについて考える余裕が生まれ、「PMとして大きな案件をやりたい」「プリセールスに行きたい」といった声も上がるようになり、そんな彼らに任せていくことで、受注も増える好循環が生まれました。何より嬉しかったのは、メンバーの表情が明るく変わったことですね。
志をみんなで一つにして突き進んでいくパワーは凄まじかったです。周囲の人や環境に恵まれ、たくさんの人に助けられながら、組織規模を大幅に拡大させられましたし、経営会議で取り組みを評価していただいたりもしました。初めは「なんで報告しなきゃいけないんだ」という反発もあって、だいぶ苦労したんですけどね（笑）。
「やりたかったことの100倍の規模がここにある」Sun*への入社を決めた理由
私は地方活性化や中小企業、スタートアップ系企業の新規事業開発支援にも力を注ぎたいと考えていたのですが、Sun*はそうした支援に会社全体で取り組んでいる会社でした。しかも、ベトナムには1,000人以上の有能なエンジニアがいて、すでにとてつもなく大きな規模で事業を展開している。最初は軽い気持ちで話を聞いたのですが、役員や部長クラスの複数の方から熱量高くお誘いいただき、課題感や実現したいことなどを聞いていくなかで、心が動かされました。「この人たちと一緒に働きたい」「ここならもっと大きなインパクトを社会に与えられる」と思い、入社を決めました。
Sun*はスタートアップや新規事業と相性の良い、アジャイルでの開発に強みがあります。不確実な状況でプロダクトを素早く形にする力があるだけでなく、品質管理についても、ベトナムを中心とした開発工程以降に十分な仕組みがありました。一方、エンタープライズ系のシステム開発支援を拡大していくなかで、ウォーターフォール型のプロセスマネジメント、特に上流工程に関する知見が必要とされていました。
そうした期待を受けて入社し、PAOに所属して具体的なプロジェクト支援もしながら、計画・品質重視なプロジェクトマネジメントにおける重要ポイントのナレッジを浸透させていきました。「プロジェクト成功への道」というサイトをゼロから自分で作り、毎月の全社総会で情報を展開していくと、苦労していたメンバーから共感やリクエストの声をもらうこともありました。そして、Sun*としてもエンタープライズの引き合いが増えるなかで、事業部として独立させ、強みを創り伸ばしていこうと立ち上がったのが、SI（システムインテグレーション）領域を担うMagna事業です。現在は正式な事業部化に向けて、ローンチルームで立ち上げを進めています。
Magna事業が目指す、伝統と革新の融合。Sun*にしかできないSIの形
私たちが目指しているのは、レガシーで一般的なSIではありません。3つの要素を融合させた「Sun*らしいSI」です。
1つ目は、ビジネス・ITコンサルからSIまでのワンストップ化。投資すべき効果的なシステムについて定量的な仮説を持って提案し、潤沢な予算を確保して一気通貫で作ります。
2つ目は、Sun*の強みであるUI/UXのデザイン力。レガシーな業務システムであっても、要件定義の段階からデザインチームが入り、誰もが「使いたい」と思えるような動線が意識されたシステムを提案します。
3つ目は、AI駆動開発による圧倒的な生産性。実は、AI駆動開発と最も相性が良いのは、工程が明確な「ウォーターフォール」だと思っています。AIを活用して生産性が劇的に向上すれば、お客様がコスト面で断念していた「自社に最適化したスクラッチ開発のシステムを資産として持つ」という選択肢を提供できるようになります。
これらを一社だけで一気通貫でやれる会社は、Sun*の他にはありません。この新しいSIの形こそが、Magna事業が市場に提供する価値だと思っています。
また、元々の強みであるアジャイル開発も活かします。例えば、「クリティカルなコア機能だけをアジャイルで先行して作り、全体はウォーターフォールでじっくり進める」といったハイブリッドな選択肢が取れます。また、一次リリースの後の保守・追加開発フェーズではアジャイルへバトンタッチすることもできると思います。これもSun*で行うSIのメリットのひとつで、差別化になると考えています。
事業を立ち上げる大変さと喜びを、一緒に
私は事業と組織の0→1、1→10という両方のフェーズを経験していますが、正直、立ち上げは楽ではないし、カオスな状況も多いです。
事業の0→1では、信頼できるメンバー数名と短期間で複数のプロダクトを作りました。初期フェーズに少人数・短期間で開発した理由は明確で、仕様や設計思想のブレを防ぎ、コミュニケーションコストを最小化するためです。まずは自分達で使うことを前提に開発し、実際に自分で実運用をしながら改善を重ね、プロダクトとして外販していきました。
1→10では、営業、導入・伴走支援を自ら行いながら、マーケティング、セールス、カスタマーサクセスといった機能を立ち上げて組織化し、一気通貫の事業体制を構築しました。
0→1、1→10の両フェーズを経験するなかで強く感じたのは、「事業は仕組みで伸びる」ということです。個人の力だけでなく、「品質を担保する仕組み」「再現性のあるプロセス」「組織としての役割分担」などを設計することが、持続的な成長には不可欠だと考えています。現在取り組んでいるSIモデルの進化も、これらの経験がベースにあります。
Magna事業は、今まさに事業を立ち上げているフェーズです。もちろん新規事業環境だからこそスキルも大切ですが、それ以上に、挑戦することを楽しめるポジティブさや、「社会をより良くしたい」という純粋なパッションを持っている方に来ていただけると嬉しいですね。
Sun*ならではのアジャイルの工夫と、これまでの経験によるウォーターフォールの知見を融合させていく。上場企業としての安定した基盤がありながら、スタートアップのような「0から1を作る」体験ができる。これは、キャリアにおいて非常に貴重な経験になるはずですし、新しいシステムインテグレーションを作っていくことに興味のある方と一緒に挑戦していきたいですね。
三木 竜雄 / Tatsuo Miki
株式会社SunAsterisk Project Manager / Project Management Office
大学中退後に起業。その後IT企業でSE・PGを経て、業務系システムのPMとして多数の案件を担当。社長室企画担当を兼務し事業拡大に貢献。東証プライム上場SIerへ転職し、技術部門の管理職として品質管理組織をゼロから構築。プロジェクト成功率を劇的に向上させ、拠点の業績を大きく改善する。数百名規模の組織マネジメントを担いつつ新規事業を立ち上げ、執行役員および子会社代表を歴任。DX・地方創生支援を推進した。
2025年よりSun*で開発プロセスの標準化を進める。2026年現在、開発プロセスにAI・UI/UX・アジャイルの要素を融合したスピーディで高品質なSIプロセスの確立を目指し、Integrate領域の事業責任者として事業部の立ち上げを進める。
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